Limites de Atuação do Consultor em R.H.

1. As Novas Conservas Culturais da Administração
As primeiras tentativas de organização do trabalho, colocavam o ser humano dentro de uma linha de produção, em que sua criatividade era limitada e na maioria das vezes criticada. A administração moderna, vê cada vez mais claramente a necessidade do envolvimento do homem no trabalho.

Não precisamos pesquisar muitos livros de administração atuais para encontramos vastas explanações e citações sobre o reconhecimento do ser humano no trabalho, tais como: .

" Hoje, quem não perceber que a diferença está na aplicação participativa dos recursos humanos, vai desaparecer como empresa" .(3)
" É difícil atingir bons resultados sem comprometimento permanente dos recursos humanos. São eles os agentes transformadores da empresa, aqueles que fazem a qualidade em todos os momentos...(3)
" O líder se apoia nas pessoas, suas capacitações, habilidades..." (2)
" Para o líder comunicação é sinônimo de debate, pesquisa, troca e aculturamento mútuo..." (2)
" O líder estimula criatividade e entende sempre que possível se deve inovar..." (2)
" O líder delega também o como fazer... Cria e enfrenta desafios, perde e ganha com naturalidade" . (2)

As empresas do ocidente, tem tentado copiar o sucesso da administração japonesa, principalmente no que se refere aos programas de qualidade e desenvolvimento de equipe. Com um sistema de comunicação e mercado, cada vez mais rápido e eficiente, as mudanças tem que ocorrer muito rapidamente, como cita Paul Dinsmore, " a algum tempo atrás, dois anos era um prazo razoável para se fazer uma transformação numa empresa.... isso não é mais aceito, até porque, não existe mudança que dure mais de dois dias..." (7) Tem-se tentado, portanto, como questão de sobrevivência neste mercado global e competitivo, realizar mudanças administrativas radicais e em curto espaço de tempo recorrendo a modelos que dão certo.

As empresas tem percebido que a busca da qualidade é a forma de vencer no novo mercado e que isto passa pela qualificação do ser humano e principalmente pelo trabalho em equipe.

Em relação ao que denominei de qualificação do ser humano trabalhador, Daniel Goleman em seu livro " Emotional Intelligence" (EUA - 1995) comprova cientificamente que as emoções não só exercem um papel importante na produtividade individual, como são responsáveis por 80% do rendimento pessoal.

O termo `Inteligência Emocional" foi criado por Peter Salovery e John Mayer, da universidade de Yale, que definem cinco áreas dessa habilidade no comportamento do ser humano:

1- Conhecer suas próprias emoções - Reconhecimento do sentimentos no momento que surgem.
2- Conseguir administrá-las - Capacidade de adequar a energia da ação vivenciadas.
3- Saber motivar-se - Habilidade de conter emoções e reter impulsos, para alcançar objetivos, mantendo-se confiante, mesmo perante situações difíceis.
4- Reconhecer emoções em outras pessoas - Empatia, habilidade para ler as mensagens verbais e não verbais.
5- Manejar relacionamentos - A sincronia de emoções determina se uma relação está indo bem ou não. Emoções não só comunicam como também contagiam o estado de humor de outra pessoa.

Um parêntese aqui: o autor deste artigo está enganado, ou os autores acima citados, estão " redescobrindo a pólvora?" . Parece que estão retomando as idéias de nosso mestre Moreno, quando define as fases da matriz de identidade do ser humano;

- Reconhecimento de si mesmo
- Reconhecimento do outro
- Capacidade de inverter papéis
- Teoria da Espontaneidade.

Fecho o parêntese.

Quanto ao trabalho em equipe, cada vez as empresas tem tido mais claro que para haver produtividade, as pessoas precisam conseguir trabalhar bem juntas, e isto passa, por como se relacionam e da compatibilidade entre elas, sendo importante considerar o indivíduo e as diferenças entre ele e os outros, as discordâncias e os conflitos que naturalmente surgem em um grupo. E estes aspectos devem ser administrados desde o processo de formação quanto de desenvolvimento da equipe.

Parêntese: Moreno, no Prefácio à segunda edição francesa do " Foundements de la Sociometrie" dizia: " Podemos agora começar a trabalhar por uma grande justiça psicossocial-economica e podemos começar a organizar grupos reais de forma que a produtividade possa progredir e considerar cada um segundo suas necessidades...." e ainda, " Os métodos sociométricos aumentam a produtividade do trabalho de grupo, da equipe, do coletivo, em qualidade, economia de tempo, de material, de trabalho. Estes métodos acrescentam alguma coisa à higiene mental do trabalhador? A desorganização da personalidade está estreitamente ligada à desorganização do grupo: a Sociometria melhora as relações interpessoais entre os trabalhadores, eleva a moral do coletivo..." (12)

Fecho parêntese.

Moreno lançava estas idéias há pelo menos 50 anos atrás, os modernos administradores, por força das mudanças no mercado, vem relançando-as. No setor empresarial cada vez fica mais concreta a idéia de " Quem sobreviverá" . Com outros termos, concretiza-se a certeza de que sobreviverão as empresas que conseguirem propiciar a liberação da espontaneidade daqueles que a compõe, criando um clima de valorização, aceitação, parceria (relação horizontal?...).

Tanto nos EUA, quanto aqui no Brasil, encontramos um pequeno grupo de empresas que são realmente de vanguarda, que ousam sair verdadeiramente de suas conservas, não somente em nível de discurso, como em nível de ação, mas, infelizmente, a grande maioria parece encontrar-se ainda, em pleno século XVIII, na era da " revolução industrial" ou, ainda, " tentando se virar, correndo atras do prêmio.

2. Como tem se tentado iniciar os processos de mudança?

Do ponto de vista racional, o caminho que as empresas tem tentado percorrer parece correto, sendo, inclusive extremamente coerente com nossa proposta Psicodramática, no entanto, efetivamente o que tem ocorrido, não nos tem mostrado um Panorama tão animador. A maioria dos treinamentos oferecidos, estão em nível do operacional, e quando ditos " comportamentais" tem ainda muitas vezes pecado em dois aspectos fundamentais.

O primeiro diz respeito à metodologia utilizada: As idéias, tem sido exaustivamente repetidas, cada vez com maior tecnologia, através de palestras, recursos audiovisuais, filmes, mas quase sempre atuando no nível do cognitivo, deixando o motor e o emocional para trás, ignorando os ensinamentos não somente psicodramáticos como da moderna pedagogia. É um ensino vertical, que ignora a sabedoria e as condições do aprendiz, comprovadamente com pequenos resultados.

O segundo aspecto, se refere à população a que tem se destinado. A alta cúpula informada, atualizada, percebe que faz-se necessário mudar a estrutura: há que se Ter equipes fortes, coesas, estruturadas, trabalhando em um clima de alto respeito, onde os erros sejam visto como tentativas de acerto, que se estabeleçam parcerias e todos os demais " bla - bla - blas empresariais" que leram em seus livros de administração ou aprenderam em seus cursos de pós- graduaçao (principalmente em RH). Bem, então tem que se solicitar a Recursos Humanos que providencie treinamentos (externos ou internos) a todos os escalões menos evidentemente a si próprios, pois já sabem muito bem o que " deve" ser feito.

Em um artigo recente da Revista Fortune, foi publicado um artigo, sobre o executivo americano, que citava que 95% desses executivos conheciam perfeitamente o discurso de tudo que tem que ser feito para obter-se transformações, mas, que destes, somente 5% conseguiam agir de acordo com o que deveria ser feito. Constatava uma defasagem enorme entre discurso e ação.

Desta forma, será que um trabalho de desenvolvimento de equipes, por mais bem elaborado que seja, surtirá os resultados esperados, ou poderá até mesmo agravar quadros anteriormente camuflados, denunciando " doenças" existentes de forma latente, se a chefia não estiver disposta, ou não puder acompanhar suas evoluções?

Ora se acredita-se na força da coesão grupal se as equipes desenvolvidas são trabalhadas no sentido de perceber a complementaridade, os modelos relacionais são revistos e consegue-se estabelecer relações mais saudáveis nos pequenos grupos, porque nem sempre dá certo? Porque não se consegue imprimir uma saúde maior em toda a organização?

3 - A mudança sempre acontece? - Limites

Será que perante uma estrutura autoritária, onde o poder econômico, de decisão sobre a permanência ou afastamento do funcionário em um momento crítico de alto desemprego e baixos salários, a força de pequenos grupos é suficiente para realizar a transformação? Em tal clima de tensão imposto pela gerência, a equipe consegue liberar sua espontaneidade para quebrar a complementaridade? Podemos até mesmo acreditar que sim, mas será que os elementos da equipe sobre pressão, conseguem acreditar e dispõe-se a tanto? Quando ocorre a pressão, o que parece acontecer, é que os elementos menos capacitados para o mercado, ou mais amedrontados, tendem a, embora conscientes do processo, voltar ao esquema complementar submetendo-se aos padrões de conduta impostos pela chefia, embora até mais insatisfeitos, desmotivados e conseqüentemente menos produtivos; enquanto os mais capacitados e mais corajosos, perguntam-se para que tanto esforço se podem partir para uma nova realidade, que exija menos empenho, onde a valorização pessoal venha de forma mais natural, optando desta forma, por procurar novas colocações no mercado. De qualquer forma, a empresa sai perdendo, e os objetivos anteriormente almejados não são alcançados, a coesão grupal desenvolvida é quebrada pela estrutura de poder.

"Todos começam muito entusiasmados com a reengenharia. Depois percebem que o seu lugar está em perigo. E aí começa a dar medo, e o entusiasmo passa. E como o indivíduo não acessa a emoção que está sentindo, ele muda só a sua argumentação. Raciocinar é você saber o que está sentindo, e como isso informa o seu comportamento. O indivíduo não raciocina; ele racionaliza. Ele não sabe o que está sentindo e inventa uma explicação para o fato de estar agindo daquele jeito. Basicamente, todas essas modernidades, que são absolutamente essenciais, são mancas, porque falta um pedaço: mudar a cabeça." (9)

Aí, dá-se o impasse, ou a alta cúpula consegue sensibilizar-se para a mudança, ou aguarda o naufrágio dando cada vez uma desculpa para o fracasso da organização.

Mas, porque, algumas chegam a naufragar? Com que estes executivos se deparam que é tão difícil de mudar? " Porque é tão difícil mudar a cabeça?" , como diz Gaudêncio.

Esbarram em suas conservas culturais, com o medo de não encontrarem sua " espontaneidade" que estaria Ihes assegurando a possibilidade de criar novos padrões de conduta que lhes garantisse uma verdadeira liderança. Estão ainda presos a suas matrizes sociais, a modelos de chefia que dizem lá dentro: "Quem quer faz, quem não quer manda!" " Manda, quem tem razão, obedece quem tem juízo" . Estão prisioneiros de normas interiorizadas que dizem que o chefe tem que ter o funcionário na mão "para não virar bagunça". Subordinar, significa: estabelecer dependência, dominar, subjugar, sujeitar, submeter. Provém de uma cultura individualista, que não sabe ouvir e quando fala, é para impor suas idéias. Provavelmente seus únicos modelos de relação foram pautados nestes valores, e todos sabem não é nada fácil desacorrentar-se destas idéias vivenciadas desde a tenra idade.

Com relação a estes aspectos, os consultores podem tentar formas de sensibilização, no sentido de levar estes executivos a perceberem que, embora sabedores de todas as Verdades Administrativas, ainda tem um longo caminho a percorrer, e que para tanto necessitam de ajuda. Talvez uma das formas de sensibilizá-los e encorajá-los, seja mostrando-lhes que não são os únicos a enfrentar estas dificuldades e que além da transformação não ser tão perigosa quanto imaginam, que pode não só lhes trazer muitos outros "lucros" , como perceber que a mudança de postura não os levará necessariamente à perda do poder, mas pelo contrário, poderá lhes trazer uma forma de liderança muito mais forte e permanente, baseada em seus verdadeiros valores, e não no cargo atribuído (a substituição do medo dos subordinados pelo respeito dos mesmos em relação à chefia).

Mas, se não bastassem os padrões sociais tão arraigados, existem ainda as dificuldades pessoais, individuais, provenientes da matriz de identidade, tais como, não reconhecimento adequado de si mesmo (que pode levar a uma baixa auto estima gerando conseqüentemente comportamentos defensivos de onipotência), dificuldades no reconhecimento do outro, com a conseqüente incapacidade de inverter papéis", predominância de aspectos projetivos ou transferenciais em oposição a potencialidade télica. - " Baixo QE" -

Aí, realmente, o consultor esbarra em seus limites, o contexto não se refere ao desenvolvimento do Papel Profissional, mas a um âmbito clínico, sobre o qual não pode atuar e nem sempre a recomendação de um processo psicoterapêutico, por mais bem encaminhado que seja é bem aceito (por esbarrar tanto nos medos, defesas, quanto na conserva cultural de que " isto é coisa para louco ou dondoca").

Enfim, finalizando, o que o consultor não pode mais, é acreditar que não vai ser só um trabalho no nível do racional, que vai levar as mudanças desejadas, e principalmente, ainda, pensar de forma onipotente que, em qualquer situação, o começar de baixo, pelos níveis hierárquicos inferiores, através do trabalho com pequenos grupos, vá conseguir sempre a mudança, não só por ele almejada, mas pedida por seus contratantes.

Deve sempre lembrar-se de que , " ...o líder é o responsável pela construção comum da organização, bem como aquele que a inspira e alimenta. Seu desejo está freqüentemente oculto, porém decisivo; é o que determinará o melhor e o pior desempenho. O líder transmite à organização o sentido, delineando suas metas e fins..." (13), portanto, se " sua cabeça" não estiver pronta para lidar com as transformações que certamente irão atingi-lo, dificilmente alguma mudança será viável.

Excertos do Trabalho apresentado sob o mesmo título no 10º Congresso Brasileiro de Psicodrama - FEBRAP – Novembro/1996 - Caldas Novas - Goiás.